Existen varias razones que explican el por qué en nuestro país son tan pocas las empresas familiares que dan el salto y se transforman en públicas; por una parte, los requisitos a cumplir para llegar a cotizar en bolsa son sumamente difíciles de cumplir, por otra, los fundadores de las empresas se resisten a “abandonar” el control de las compañías que crearon e hicieron crecer con tanto esfuerzo, ya que uno de los requisitos más importantes que una empresa que pretende incursionar en la aventura de obtener financiamiento público es el de establecer un gobierno corporativo y cumplir con las normas y reglas de las adecuadas prácticas empresariales.

   Lo anterior resulta muy importante, ya que significa que las decisiones ya no serán tomadas por el “Patriarca” de la familia, por el fundador de al empresa; sino por un consejo de administración profesional, cuyos integrantes no necesariamente serán socios de la entidad en cuestión.

   Para complicar un poco más la toma de la decisión de dejar de ser una empresa familiar y recorrer el sendero de la institucionalidad; existe en la mayoría de los empresarios mexicanos, casi como un culto, el sueño de que heredarán la empresa a sus hijos, esposa y familiares cercanos, ya que “para ellos fue fundada y conservada la compañía”, y esto en muchas ocasiones, con independencia de la capacidad de la familia para darle continuidad al proyecto, o del real deseo de hacerlo. Es por eso que son pocas las empresas que “sobreviven” a la tercera generación.

   Recuerdo que algunos años un exitoso empresario y fundador de una empresa relacionada con el sector automotriz, solicitó mis servicios profesionales para apoyarlo en encontrar la mejor forma de llevar a cabo una sucesión ordenada y eficaz. Como primer paso me di a la tarea de sostener diversas entrevistas con sus tres hijos; todos ellos mayores de treinta años, mi propuesta principal era el identificar en alguno de los tres al posible sucesor de mi entonces cliente. Dos de ellos habían cursado una carrera universitaria y no habían tenido ningún interés en obtener posgrado alguno, el tercero y por cierto el menor no terminó siquiera la preparatoria. Los tres tenían puestos directivos en la empresa que fundó su padre.

   Como resultado de tales entrevistas descubrí para mi sorpresa que no solo ninguno de ellos tenía madera para suceder a su padre, sino que ninguno de los tres tenía un real interés en la compañía. Uno de ellos hubiera querido ser pintor. Lo más relevante de mi relato es que cuando le comenté al “Patriarca” el resultado preliminar de mi trabajo, en el sentido de que ninguno de sus hijos estaba preparado para sucederlo en la conducción de la empresa y que era mi recomendación iniciar el camino a institucionalizar a la compañía a través de la conformación de un consejo de administración, me solicitó que ya no continuara con el trabajo. No estaba preparado para recibir esa noticia. No estaba preparada la empresa ni él, para dejar de ser una empresa familiar.

   Como una conclusión a este tan importante y sensible tema, sería mi recomendación; el que no importando el tamaño de la empresa, se le otorgue la condición de una “empresa adulta”, es decir, se le permita crecer ordenadamente en todas y cada una de las áreas. Además y de forma importante, el no empecinarse en que la compañía siempre “estará dirigida por algún miembro de la familia”. Podrían llevarse una agradable sorpresa, si le dan la oportunidad a sus empresas de ser dirigidas por personas profesionales y capaces, que lamentablemente no siempre se encontrarán entre los miembros de la familia.